De afgelopen periode kregen we diverse aanvragen voor een dag teambuilding. Uiteraard zijn we blij met al deze aanvragen, want het zijn over het algemeen leuke en leerzame dagen. Ook voor ons als begeleiders is een dag teambuilding steeds weer een feestje. Graag werken we buiten of met creatieve werkvormen zoals Lego® Serious Play®.
Als we informeren naar de aanleiding van teambuilding, dan zijn veelgehoorde antwoorden: een betere communicatie, een soepeler samenwerking en een sterkere teamspirit. Prachtig natuurlijk als een opdrachtgever (vaak de directie of een leidinggevende) wil investeren in het team.
Toch is teambuilding niet altijd de beste manier om een team beter te laten functioneren. Dat illustreer ik graag aan de hand van een voorbeeld.
Teambuilding voor een hechter samenwerking
Enkele maanden geleden werden wij gevraagd bij een middelgroot bedrijf dat uit vier teams bestaat: inkoop/voorraadbeheer, verkoop/accountmanagement, productie en backoffice. Elk van deze teams bestaat uit 8-12 medewerkers en het geheel wordt aangestuurd door een tweekoppige directie. De aanleiding om aan teambuilding te gaan doen, was dat er teveel over andere teams geklaagd en geroddeld werd. Op zich zijn de resultaten van het bedrijf prima: het groeit op rustige wijze en door het goede product zijn klanten loyaal. Maar de directie wou dat er een einde kwam aan het wij/zij-gemopper en dat men elkaar beter begrijpt en weet te vinden.
We hadden gekozen om met Lego® Serious Play® te gaan werken. Dat is een creatieve manier om bijvoorbeeld naar de verbindingen tussen eenheden te kijken. Bovendien is het een werkwijze waarin ieders stem gehoord wordt. Niet alleen van de mensen die altijd hun woordje klaar hebben, maar ook van de mensen die zich anders stil houden. We kozen ervoor om eerst per team een dag te organiseren, om enkele weken later de uitkomsten met de andere teams te delen.
Wat wordt er zichtbaar?
Mede dankzij de Lego® Serious Play® methode, werden tal van zaken zichtbaar en uitgesproken die op dit moment misgaan in de samenwerking en wat volgens de teamleden nodig was om die samenwerking te verbeteren. Extra interessant was dat de vier teams min of meer dezelfde pijnpunten had laten terugkomen in hun Lego-bouwwerk, en dat ze tot vrijwel dezelfde ideeën voor verbetering kwamen. Behalve de directie. Die zagen wel dezelfde pijnpunten, maar heel andere ideeën.
Nog maar eens beargumenteren?
Wanneer je als leider hoort dat een grote meerderheid van de medewerkers een andere visie heeft dan jij, dan kun je kiezen wat je ermee doet. Wat we vaak tegenkomen is dat de leider nog eens (opnieuw) gaat uitleggen hoe het volgens hem of haar in elkaar zit. Dat gebeurde ook in de genoemde casus. Vanuit diverse hoeken van de zaal kwamen opmerkingen over zaken die waren opgevallen tijdens de Lego® Serious Play® sessies. Over bijvoorbeeld belemmeringen in de onderlinge communicatie of verouderde procedures die onnodig omslachtig worden ervaren. En steeds werd er door één van de directieleden een uitleg gegeven. Over het belang dat die procedure zo loopt of dat het niet nodig was om die belemmering te ervaren. Het effect was steeds hetzelfde: de medewerker in kwestie ging maar weer zitten en zweeg verder.
Het deed me denken aan de directeur die ik ooit had. Haar deur stond altijd open. En als ze bij de koffiemachine de standaard “alles goed?”-vraag stelde en ik kort deelde dat ik met een issue in mijn maag zat, benadrukte ze ook steeds met “je kunt altijd bij me binnenlopen, hè!”. Toch deed ik dat alleen als het echt niet anders kon. Waarom? Omdat de deur misschien wel open stond, maar ik de drempel als kniehoog ervoer.
Of toch wat beter luisteren?
In plaats van nogmaals beargumenteren en uitleggen waarom dingen nu zus gaan en zo geregeld zijn, is het vaak slimmer om eerst eens te luisteren. Wanneer je te maken hebt met weerstand, onbegrip of verwarring, dan is het goed om dat te onderzoeken. Soms hoeft er niet eens iets te gebeuren. Niet zelden willen mensen alleen maar even gehoord worden en erkenning krijgen voor hun ongemak. En als er meer nodig is, dan hebben deze mensen vaak al best ideeën over de gewenste verandering. Door niet meteen zelf met een antwoord of oplossing te komen, maar eerst goed te willen begrijpen waar de ander echt mee zit, kun je jouw reactie daar beter op laten aansluiten. Dat is dus wat we in deze casus uiteindelijk gefaciliteerd hebben: rondetafelgesprekken waarin een aantal medewerkers de ruimte kreeg om hun visie te delen.
Teambuilding begint bij de leiding
Behalve de rondetafelgesprekken, zijn we ook met de directie aan de slag gegaan in individuele coaching. Want dat er zo slecht geluisterd werd, had niet alleen met vaardigheden te maken. Natuurlijk kan ook een directeur luisteren. Maar we komen toch best veel directeuren en andere leiders tegen die conflictmijdend zijn en graag iedereen tevreden willen houden. Soms ook om te vermijden dat er ergens op gewezen wordt dat je als leider zelf had moeten zien. Dat voelt voor velen als gezichtsverlies, wat vervolgens kan uitmonden in het niet willen (bijna kunnen) horen van tegenspraak en de ontwikkeling van een cultuur die voor dwarsdenkers onveilig is. En dat is een nagel aan de doodskist van een organisatie. Dwarsdenkers moet je koesteren, met alleen maar ja-knikkers kun je uiteindelijk als lemmingen in het ravijn storten. Luister dus naar die mensen die anders over zaken denken.
