Zo ongeveer elke manager heeft vroeg of laat in zijn rol als leidinggevende geleerd over het situationeel leiderschap. Je weet wel, dat je medewerkers verschillend aanstuurt, afhankelijk van diens competentie en motivatie. Erg belangrijk om te weten, want iedereen begrijpt dat je de ene medewerker nog van alles moet instrueren en je met anderen slechts zo nu en dan hoeft te sparren.
Maar er is meer!
Behalve naar de individuele medewerker heb je als leider ook oog te hebben voor de organisatie als geheel. Het woord situationeel impliceert dat je als leider niet blind bent voor de situatie die je hebt aangetroffen toen je aantrad. En dat is zo mogelijk nog belangrijker dan het situationele waar Hersey en Blanchard ons op wijzen. Ik zal je uitleggen waarom.
Als leider ben je een belangrijk onderdeel gaan uitmaken van een organisatie die al een verleden heeft. Te beginnen bij de oprichting, is het bedrijf ooit vanuit een bepaalde visie, passie, droom van de grondleggers ontstaan. Vervolgens zijn er misschien grote successen gevierd of tegenslagen overwonnen, is er gefuseerd of zijn er overnames geweest, moesten mensen ontslagen worden of heeft een vreselijk ongeval plaatsgevonden. Allemaal zaken die de organisatie getekend hebben en die sporen hebben achtergelaten op de ziel van de organisatie. Zo ontstaat er een collectief geweten dat er voor wil waken dat die gebeurtenissen geëerd worden. Wanneer dat niet of onvoldoende gebeurt, dan zal het collectief geweten compensatie gaan zoeken zodat het evenwicht wordt hersteld.
Enkele voorbeelden.
Veel nieuwe managers willen ook graag een nieuwe wind laten waaien. Soms kan dat inderdaad heel verfrissend zijn, maar het is daarbij wel belangrijk rekening te houden met waar de organisatie vandaan komt en de rol die de opgevolgde leider daarin heeft gehad. Die voorganger dient geëerd te worden om de bijdrage die hij heeft geleverd, zelfs wanneer die bijdrage niet altijd goed heeft uitgepakt. Wanneer diens opvolger dan bijvoorbeeld niet respectvol spreekt over die voorganger of een beslissing die hij ooit genomen had, dan loopt hij diverse risico’s. Het meest zichtbaar is dat een deel van de medewerkers in protest komen omdat ze loyaal zijn aan hun voormalige manager. Minder snel zichtbaar is het wanneer ze op een andere manier gaan muiten, bijvoorbeeld door minder accuraat of productief te zijn. Vaak gebeurt dit op onbewust niveau omdat het miskennen van hun oude baas zorgt voor een soort energielek. Wanneer de nieuwe leider, in woord en daad, respect toont voor zijn voorganger, zullen zijn medewerkers hem sneller als hun nieuwe leider zien. Van binnen zegt hij dan: “ik dank je voor het werk dat je hebt verricht en ga nu het volgende hoofdstuk van dit boek schrijven”.
Na een fusie van twee bedrijven, worden veel afdelingen samengevoegd. Van beide afdelingen mag één van beide managers de samengevoegde afdeling gaan leiden, de andere moet vertrekken. Zijn medewerkers kunnen dan vanuit loyaliteit ook een trek naar buiten hebben en minder focus hebben op het werk dat er ligt. De nieuwe manager heeft daar aandacht aan te besteden, ruimte te geven voor de rouw die deze scheiding vraagt en dankbaarheid te tonen omdat hij zelf mocht blijven. Van binnen zegt hij dan “ik kon blijven omdat jij vertrok, uit dankbaarheid zal ik zorgvuldig met je mensen omgaan”.
Vanwege slechte marktomstandigheden moest een afdeling in een korte periode vijf van de tien medewerkers ontslaan. Het van oorsprong hechte team werd zo uiteen getrokken. Geld voor een sociaal plan was er niet. Kort daarna nam de manager zelf ontslag en kwam een nieuwe leider op het toneel. Deze had echter onvoldoende aandacht voor wat er gebeurd was en wou vooral laten zien dat hij met de overgebleven vijf voor de taak was opgewassen. Het tegenovergestelde gebeurde, de medewerkers waren slecht aan te sturen en het ziekteverzuim verdubbelde. Pas toen er echt aandacht was voor het lot van de ontslagen medewerkers en er passend afscheid was genomen, keerde de boel weer ten goede. De blijvers konden toen verder onder het motto: “jullie zijn gegaan en wij mochten blijven, uit dank zullen we jullie werk naar beste kunnen voortzetten”.
Maar het moet toch anders?!
Natuurlijk, bovenstaande voorbeelden zijn niet bedoeld om te betogen dat alles bij het oude moet blijven. Maar wel om te illustreren dat je als leider in een organisatie terechtkomt met een verleden. Een verleden waar je geen invloed op hebt, dat je dus hebt aan te nemen in het heden met de situatie die je nu aantreft.
Maar het dient de organisatie niet om te blijven hangen in het verleden. Op basis van dat verleden, heb je als leider de handschoen op te pakken en richting te geven naar de toekomst. Zodat de organisatie helderheid krijgt en zich daar op kan instellen. Zolang die helderheid uitblijft, zal de in de organisatie aanwezige energie niet gebundeld worden en weglekken. Dit uit zich in politiek gekrakeel, een gelaten houding onder medewerkers en daardoor uiteindelijk ontevreden klanten en terugtrekkende investeerders.
Wees een goed erfgenaam.
Kort gezegd zou ik propageren dat je juist het oude niet bij het oude mág laten, maar verplicht bent om erop voort te bouwen. Je bewijst de oprichters of je voorganger geen dienst door hun vertrek als een eindstation voor jouw organisatie te zien. In beginsel eer je hen het meest door verder te gaan waar zij zijn gestopt. Dat klinkt al door in het woordje “opvolger” wat in zich heeft dat je vervolgt met wat al in gang is gezet. Beschouw het als het huis dat je van een dierbare erft. Die zou toch het meest gelukkig worden als hij of zij zou zien dat je maximaal gaat genieten van het huis dat hij jou heeft nagelaten?
Het is dus de kunst om het verleden te eren (dus het huis niet tegen de vlakte te gooien) in het ontplooien van nieuwe initiatieven. Een mooi thema dat ook aan bod komt in onze training Leiderschap vanuit Systemisch Perspectief!
