Veel leidinggevenden streven ernaar om “alle neuzen dezelfde kant op te krijgen”. Ze hebben dan een visie over een plan of een doel en willen dat alle medewerkers die visie delen.
Op zich natuurlijk mooi wanneer iedereen het met elkaar eens is, want dan kan je samen vol enthousiasme aan de slag. Maar wat nou als er een tegengeluid klinkt? Als één van de tien medewerkers bezwaren heeft of een ander idee heeft en dat met de groep deelt, dan kan dat al snel als lastig worden opgevat. Het voelt als weerstand die een snelle vooruitgang in de weg zit en de eerste neiging is dan ook vaak om zo snel mogelijk van die weerstand af te komen. Bijvoorbeeld door te proberen de dwarsligger op andere gedachten te brengen of niet meer te betrekken in de plannen.
Toch kan het juist heel waardevol zijn om mensen in je team te hebben die anders denken dan de rest en dat tegengeluid bovendien durven te laten horen.

"Als je niet voor ons bent, ben je tegen ons."
Kort na de 9/11-aanslagen op het WTC in New York, sprak de Amerikaanse president George W. Bush iets dergelijks uit. Hij had de War on Terrorism uitgeroepen en stelde daarbij: Je bent voor ons, of je bent voor de terroristen. Zo wordt er ook vaak gekeken naar een tegengeluid, terwijl dat helemaal niet zo hoeft te zijn of zelfs het tegendeel blijkt te zijn.
Door te stellen dat je “ja” knikt omdat je anders een tegenstander bent, eis je in feite trouw aan de leider. Veel mensen zijn gevoelig voor weerstand en ervaren dat als gebrek aan loyaliteit. Het is heel natuurlijk dat je weerstand niet leuk vindt, dat schijnt zelfs in de hersenen aantoonbaar te zijn. Vandaar ook dat veel leiders ervoor kiezen om zich te omgeven door loyalisten die het eens zijn met alles wat de leider doet of zegt. Door dat te doen, kan de leider snel beslissingen nemen en worden plannen snel uitgevoerd. In de wereldpolitiek zien we iets dergelijks bij dictaturen. De leider bepaalt en de ambtenaren voeren de besluiten uit en het volk heeft zich er maar naar te schikken. Vaak wordt dit bevorderd door ook de media onder invloed van de leider te brengen, zodat die media alleen nog het geluid van de leider laten horen en geen (al dan niet genuanceerde) reacties daarop.
Zonder weerstand glij je uit.
De bijwerking van alsmaar steun en bijval te krijgen, is dat je doof en blind wordt voor andere gedachten. Of je schouders ophaalt over die andere gedachten. Logisch, als je alsmaar positieve reacties krijgt, word je steeds weer bevestigd en moet het wel goed zijn. Dus dan zal die ene dissident het wel mis hebben of niet zo belangrijk zijn. Zo heb ik zelf een keer een in-company dag verzorgd rondom systemisch leiderschap en bij de evaluatie waren 16 van de 17 deelnemers enthousiast en had de 17e het gevoel dat hij zijn dag beter had kunnen besteden. In eerste instantie haalde ik mijn schouders op en was vooral blij met de ruime meerderheid die positief was.
Luister naar de minderheid
Toch heb ik na afloop van deze in-company dag de moeite genomen om naar de ontevreden man te luisteren. Om te beginnen prees ik hem voor het feit dat hij eerlijk zijn mening gaf, terwijl die afweek van al zijn collega’s. Het is namelijk dapper om af te wijken van de consensus, aangezien je daarmee als lastig kan worden ervaren. We bleven nog even napraten onder het genot van een kop koffie en daarbij vertelde hij waarom hij moeite had met hoe sommige dingen op de dag waren gegaan. Het bleek waardevolle input die ik in een volgend traject kon gebruiken.
Zo is het ook met weerstand bij plannen. Door te luisteren naar die weerstand, kan je plan beter en meer weloverwogen worden. Het is niet altijd goed nieuws als iedereen maar ja en amen zegt, want het kan ook betekenen dat sommigen geen gedoe willen en daarom maar instemmen. Het luisteren naar de minderheid, ook wel deep democracy genoemd, kan veel waardevolle input leveren waardoor plannen nog beter worden. Bovendien laat je daarmee zien dat een afwijkende mening welkom is, wat ervoor kan zorgen dat mensen, die zich normaliter zouden voegen naar de meerderheid, zich steeds vaker gaan uitspreken.
Is het wel veilig om je uit te spreken?
Al meerdere teams hebben wij begeleid waarin de leider (of informele leider) zich liet gelden en dat het hele team zich daar naar schikte. Teams waar de resultaten achterbleven en waarin de sfeer op zijn best “mat” of “gelaten” genoemd zou kunnen worden. Dit kwam omdat mensen zich niet veilig voelden om zich uit te spreken. Of alleen onderling bij mensen die het ook lastig vonden om tegen de gevestigde opvattingen in te gaan. In dat soort gevallen worden we soms gevraagd om mensen assertiever te maken, ,maar als we verder kijken, is een belangrijkere eerste stap om anders met deze mensen om te gaan. Niet zelden zouden mensen zich wel willen uitspreken, maar durven ze dat niet. Vaak vanwege de ervaring of het sterke vermoeden dat het negatieve consequenties kan hebben. Heel concrete, zoals ontslag of uitblijven van promotie, of juist minder concrete, zoals uitsluiting door de rest van het team. Overigens is die vrees voor consequenties niet altijd terecht, maar hoe meer berichten erover in de media rondgaan, hoe meer mensen er rekening mee zullen houden.
Moedig het aan om je uit te spreken.
Wanneer je met zo’n ja-knikkerscultuur te maken hebt en je wilt dat doorbreken, dan begin je het beste door een goed voorbeeld te zijn. Stel je kwetsbaar op, laat doorklinken dat je ook niet altijd de wijsheid in pacht hebt of uit zelf soms jouw vraagtekens bij de gangbare gedachte. Vervolgens kan je anderen uitnodigen om kritisch te denken, met vragen als “wie ziet dat anders?”, “wat zou ervoor kunnen zorgen dat dit plan niet werkt?” of “welke nadelen kleven hieraan?”. Als dit niet tot de gewenste input leidt, zou je nog kunnen denken aan een anonieme manier van brainstormen. Zoals via een anonieme enquête of ideeënbus. Dan krijg je misschien alsnog wat suggesties maar bevorder je natuurlijk nog niet de open cultuur en de vrijheid om je uit te spreken. Blijf daarom benadrukken dat alternatieve visies juist welkom zijn en een plan kunnen versterken. En heel belangrijk, dat je laat merken dat het OK is om fouten te maken of terug te komen op eerdere beslissingen.