In de wereld van management en leiderschap kom je de term dienend leiderschap vaak tegen. Er zijn ook veel boeken geschreven over dienend leiderschap en zo kan je er ook veel trainingen in volgen.
Het is een mooi principe, dat je je als leider ten dienste stelt van jouw teamleden. Veel beginnend leidinggevenden die ik in mijn werk tegenkom, omarmen dat principe maar wat graag. Ze willen vaak niet gezien worden als “baas” en vinden de voortrekkersrol lastig. Heel begrijpelijk aangezien de meeste jonge leidinggevenden kort geleden nog één van de teamleden waren. Het voelt dan ongemakkelijk om van de ene op de andere dag meer voor het zeggen te hebben dan de collega’s uit dat team.
Toch lees ik af en toe ook berichten op media als Linkedin, waarin het dienende principe wel erg verheerlijkt wordt. Vandaar dat ik me afvroeg, hoe ver ga je in dat dienen en wie dien je dan eigenlijk?
Wat kenmerkt dienend leiderschap?
Om te beginnen begrijpt een dienend leider dat het niet draait om de leider zelf. In plaats daarvan snapt hij of zij dat het behalen van goede resultaten valt of staat met een sterk en gemotiveerd team van gekwalificeerde medewerkers. Daarom hebben dienende leiders veel aandacht voor de behoeften van teamleden. Door de medewerkers goed te faciliteren, presteren ze beter. Enerzijds omdat ze de middelen, hulp en aandacht krijgen die ze nodig hebben en anderzijds motiveert het als je gesteund wordt door je leidinggevende. Dienend leiderschap vraagt ook om een goed ontwikkeld persoonlijk leiderschap.
Zet je altijd de medewerkers voorop?
Op Linkedin en andere media, kom ik berichten tegen die lijken te propageren dat een leider zich volledig ten dienste moet stellen van de medewerkers. Maar hoe goed bedoeld dat ook moge lijken, wordt daarin iets essentieels vergeten.
Als leider ben je niet in dienst van je medewerkers, maar in dienst van de organisatie. Lees die laatste zin gerust nog eens en merk op dat wat een leider doet, vooral de organisatie moet dienen. De leider heeft een taak gekregen, doelstellingen die gerealiseerd moeten worden. Daar heeft hij of zij “ja” tegen gezegd en om die taak te vervullen werkt hij of zij samen met een team medewerkers. De leider heeft vervolgens die medewerkers zo goed mogelijk in te zetten bij het bereiken van de doelstellingen. Daar komt het dienende richting de medewerkers om de hoek kijken: faciliteren, inspireren en motiveren. Dat doet de leider dus niet zomaar of om de medewerkers het zo plezierig mogelijk te maken, maar om een bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de organisatie.
Wat is wel dienend en wat niet meer?
Medewerkers zijn erg geholpen met een leider die duidelijk en zichtbaar is. Net als een kapitein zet hij of zij de koers uit, dat geeft richting aan de energie. Als dit verzuimd wordt, weten medewerkers niet wat er van ze verwacht wordt en waar hun bloed, zweet en tranen toe dienen. Een helder doel helpt de medewerkers om gemotiveerd te zijn en een steentje bij te dragen. Die duidelijkheid gaat ook over verwachtingen van de leider. Uiteraard is het goed om in overleg af te stemmen wie wat doet, maar eenmaal afgesproken, mag de leider dat ook verwachten. De feedback die hier uit voortvloeit, zowel de complimenten als kritiek, helpt de medewerker in het leveren van de afgesproken bijdrage. Het ontbreken van feedback lijkt vriendelijker, maar kan tot veel onzekerheid leiden. Feedback is een belangrijk onderdeel van een coachende houding die leiders aannemen. Naast het geven van feedback, gaat dat coachend leidinggeven ook over luisteren naar behoeften van de medewerkers, hulp aanbieden en de faciliteiten op orde houden.
Niet zo dienend is het om aan alle wensen en behoeften van medewerkers gehoor te geven. Een medewerker kan bijvoorbeeld wensen om 3 dagen per week vanuit huis te werken, maar als dat niet past bij de aard van het werk, moet de leider ook nee kunnen zeggen. Ook is het goed om oog te hebben voor iemands privé-situatie, maar niet per se dat van invloed te laten zijn op het werk. Zelf had ik als jonge leidinggevende een medewerker die nogal vaak moest verzuimen om met zijn moeder naar het ziekenhuis of een dokter te gaan. Ook andere familieleden moest hij nogal eens helpen, overdag op werkdagen en steeds last-minute. Enerzijds wou ik hem de ruimte geven om wat voor zijn naasten te betekenen, anderzijds had het werk er onder te lijden. Ook al omdat hij door al die ballen in de lucht te houden, zelf regelmatig ziek thuis was. We zijn toen in gesprek gegaan en hebben afspraken gemaakt over wat ik als leidinggevende van hem verwachtte en hoeveel ruimte ik hem kon bieden. En hoewel dat minder ruimte was dan waar hij om vroeg, was hij achteraf blij over die afspraken. Tot die tijd had hij zich namelijk best wel eens bezwaard gevoeld om weer te moeten vertellen dat hij iemand moest helpen. Het hielp hem om naar die mensen wat meer af te grenzen.
Meng je niet in privézaken
Tot slot noem ik nog dat je als leider voorzichtig moet zijn met het meedenken of coachen over zaken in de privésfeer. Relatieproblemen, financiële zorgen en psychische problemen zijn zaken voor specialisten. Zelfs wanneer je inhoudelijk iemand prima zou kunnen helpen, kun je dat beter aan anderen overlaten, eventueel via jullie HR-afdeling. Wanneer je je als leider wel mengt in privézaken van je medewerker, dan riskeer je dat jullie zakelijke relatie verstoort raakt.
Wil je jouw dienend leiderschap verder ontwikkelen?
Anker & Kompas biedt twee trainingen die jou kunnen helpen om jouw team en teamleden het beste te dienen. Ten eerste is daar de training Coachend Leidinggeven. Daarin leer je een scala aan vaardigheden die je als leidinggevende in kunt zetten om je medewerkers te coachen, motiveren en stimuleren. Wanneer je die vaardigheden al hebt en een stuk verdieping wilt, bieden we je de training Leiderschap met Open Vizier. Deze training gaat veel minder over vaardigheden en meer over de dynamieken die tussen mensen kunnen ontstaan. Dynamieken die zorgen dat er veel energie verloren gaat en dus beter aangepakt kunnen worden.
Als je meer wilt weten over deze trainingen, klik dan even verder!
